浙江大学一站式服务改革走在全国高校的前列，也被公认为是一站式服务做得最好的高校之一。从2012年到2019年，浙大不断完善一站式服务：梳理流程、优化流程、再造流程。所有的改革都是需要勇气的，对一站式服务来说，同样如此。"一站式服务这件事做起来非常不容易，这是一件一定要学校想去做才能做好的事情，一定是要靠内生力量去推动的。"浙江大学信息技术中心主任陈文智说。

陈文智：2012年，学校启动"一流管理，服务师生"主题活动，学习借鉴世界一流大学管理经验，优化学校管理流程，推进机关改革创新。这次活动中，大家提到，能不能建设一个行政服务办事大厅，把各部门面向师生的服务集中在一个大厅办理，让师生少跑腿，这就是今天一站式服务大厅的雏形。到2013年3月，行政服务办事大厅正式启用，应该是当时国内最早建立服务大厅的高校之一。

2015年底，浙江大学校务服务网建成，这个平台集校务公开、服务检索、服务办理、互动交流、效能监察等功能于一体，是继行政服务办事大厅后打造的网络版"互联网+校务服务"平台。

2018年，浙江大学率先在高校领域启动了"最多跑一次"改革。这项改革是"一站式服务大厅"的演化和进展。"最多跑一次"的重点是线上线下的融合，我们实现了师生到大厅、部门办事"跑一次是原则，跑多次是例外"。这个项目在2019年被浙江省"最多跑一次"改革办公室评选为高校领域的改革领跑者，并得到了浙江省委领导的重要批示，希望在浙江省其他高校应用推广。

陈文智：通过一站式服务的建设，高校要逐步实现"一切业务数字化，一切数字再业务化"，也就是把原来的业务梳理成数字，转化成数字，然后再把梳理好的数字做成服务反馈给业务部门。

陈文智：一站式服务和以往的信息化应用的不同之处在于，它是一个需要全校参与，而且必须是全校参与的系统工程，是高校从管理到治理转型的窗口与契机，这是非常关键的一点。

同时，在全校协同和信息技术的赋能之下，一站式服务改革得以完成。从应用服务构建角度看，一站式服务使得信息化应用从原来普遍的一个部门一个样的模式中走出来，行政人员和技术人员合力把各个业务部门的共性抽取出来，形成一个共性的、普适性的流程，有效地解决了高校长尾业务的快速构建和低成本运维。

陈文智：首先，一站式服务是非常典型的一把手工程，跨部门的合作与协同是最大挑战。其次，一站式服务对已有工作模式的变革。业务全部线上审批后，一些原有的工作方式被打破，业务人员可能在一段时间内无法适应。此外，信息化业务系统的整合与数据共享，都会给"一站式服务"工作带来挑战。

在我2017年担任信息技术中心主任之前，学校主要领导机构和相关部门已经有效地推进了该项工作，我想他们一定经历并克服了很多改革带来的痛苦和困扰。

陈文智：首先是强有力的领导支持。高校一站式服务盛行的背后实际上是学校治理理念思想的转变，从服务入手倒逼管理流程和模式创新。这样的系统工程是不折不扣的一把手工程，没有强有力的领导支持是无法达成的。

其次是要紧紧抓住师生需求不放。无论是"一站式服务"还是"最多跑一次"，都是以师生为中心的倒逼式改革，师生的需求就是改革的方向，对量大面广的服务流程进行不断地优化迭代，让师生真正成为改革的获益者。

最后是跨部门的互相协同。一站式服务涉及到学校所有部门，要充分协调各个部门。学校考虑到这些挑战，由学校党办校办牵头负责，并由两办带领各部门委派的人员和信息中心共同成立一支专职团队推进这项工作。同时，我们意识到在改革中团队文化是非常重要的，一定要打造一种激发大家积极性的团队文化。事实上我们也确实做到了，这支团队因为卓越的工作成效获得了国家"青年文明号"、"巾帼文明岗"等荣誉。

陈文智：从浙大来说，首先还是要推进更多服务事项的线上办理，到2019年底要实现50%的服务事项在线办理，最后直至全部的业务流程都实现线上办理。同时我们还会继续对已上线的服务进行流程优化和用户体验改善。

其次是打造更加扎实的基础平台，数据量和业务量达到一定程度后，对底层的基础设施需求非常大，所以要构造自己的云平台，构造数据中台，打造"大平台、小服务"的新型模式。

最后，从高校一站式服务的趋势而言，伴随一站式服务的广泛实施，未来高校将实现一切业务数据化、一切数据业务化，并进而探索出一套从服务治理到数据治理再到IT治理的高校管理服务信息化的构建方法，最终使高校管理服务信息化真正朝着平台化、协同化、智能化发展。

陈文智：浙江大学一站式服务大厅从开通到现在受理业务大约为90万件，办事大厅也会定期调查反馈，师生的满意率始终保持在99%，服务获得感非常强。举个例子，浙大每年申请出国的师生大约是3000人。原来办理一个出国申请最少需要七天时间，现在大部分流程一天足够。从7天到1天，这个概念就是为3000多人每人省下5到6天的时间，相当于省下了一万多天的工作量。

陈文智：第一，业务流程的梳理。做这件事需要把所有涉及到的业务事项梳理清楚，最终以清单形式呈现。浙江省"最多跑一次"采用的是四张清单，浙江大学根据自己的业务特点采用了三张清单，即责任清单、审批清单、服务清单。

为了梳理清楚一站式服务要涵盖的所有业务及其逻辑关系，办事大厅的团队必须和各个业务部门不停沟通、讨论。我们在具体工作方法上采用了自上而下和自下而上相结合。一方面，从学校层面正式发文，要求各个业务部门梳理清单。另一方面，系统技术人员要走出去，和业务部门的人员一起反复梳理。最后聚焦两个问题：哪些业务要进入一站式服务大厅？进入大厅的业务应如何优化流程？

第二，一站式服务事无巨细，必须站在高校治理的角度上做非常细致的规划，包括服务大厅的选址、功能布置、人员准备等都要精心考虑。服务大厅是学校面向全校师生服务的集中窗口，应具备如下特征：地点要容易让人找到、每一个功能要设计得尽量简易、各种配套设备要齐全、大厅服务人员的调配要合适。

第三，要重视网上办事大厅和公共支撑平台的建设。借助一站式服务和"最多跑一次"改革，提前做好网上办事大厅的规划，同步做好学校基础数据平台、统一身份认证、信息服务门户、移动化服务终端等公共支撑平台的升级和再造。

最后，一站式服务是一件学校想要去做才能做好的事，一定要靠内生力量去推动。